À l’occasion du SRAL 2026 – Symposium Romand d’Achat et Logistique, nous avons eu le plaisir de partager à Montreux notre expérience autour d’une question qui nous tient particulièrement à cœur : quelles pratiques issues de la Supply Chain industrielle peuvent être transposées au milieu hospitalier ?
Marc Such, Co-fondateur & Managing Partner, et Antoine Hassler, Senior Consultant chez SuCh Consulting, ont ainsi proposé un regard croisé sur ces deux environnements, avec une conviction : si leurs contraintes et leurs finalités diffèrent, de nombreux principes de pilotage des flux, de performance et d’amélioration continue peuvent être utilement transposés.
Pourquoi croiser les regards entre industrie et milieu hospitalier ?
À première vue, industrie et hôpital semblent appartenir à deux univers très différents.
D’un côté, des entreprises évoluant dans des environnements fortement concurrentiels, avec des processus largement planifiés et une recherche permanente de performance. De l’autre, des établissements hospitaliers dont la mission première est le soin, confrontés à une demande difficilement prévisible ainsi qu’à de fortes contraintes réglementaires et budgétaires.
Pourtant, lorsqu’on observe ces deux environnements sous l’angle des flux, les similitudes sont nombreuses.
Dans les deux cas, la Supply Chain doit coordonner des flux de matériel, de personnes et d’informations afin de répondre au besoin final d’un client ou d’un patient.
Deux univers différents, donc, mais une même réalité : piloter des flux critiques sous fortes contraintes.
La vraie question n’est alors pas de savoir si l’hôpital doit fonctionner comme l’industrie, mais plutôt : de quelles pratiques industrielles peut-il s’inspirer pour gagner en performance, sans jamais perdre de vue la qualité du soin ?
Une Supply Chain hospitalière sous pression
Les établissements hospitaliers font aujourd’hui face à plusieurs défis simultanés : activité en croissance, pression financière accrue, exigences réglementaires, complexité organisationnelle, fonctionnement en silos et, bien entendu, caractère difficilement prévisible et critique de la demande.
L’équation devient particulièrement exigeante : faire mieux avec moins, sans compromis sur le patient.
Dans ce contexte, la Supply Chain ne peut plus être considérée uniquement comme une fonction support chargée d’approvisionner, stocker et distribuer du matériel. Elle devient progressivement un levier de performance pour l’ensemble de l’organisation hospitalière.
Cette évolution fait écho à celle observée depuis plusieurs années dans l’industrie.
Pendant longtemps, la performance Supply Chain a principalement été pilotée autour de trois dimensions : coût, qualité et délai.
Ces trois critères restent essentiels, mais ils ne suffisent plus. Les organisations doivent désormais intégrer trois dimensions supplémentaires : l’agilité, la résilience et la durabilité.
La capacité à absorber un pic d’activité, à sécuriser un approvisionnement critique ou à maintenir les opérations lorsqu’un fournisseur ou une infrastructure fait défaut devient aussi importante que la recherche du coût optimal.
La performance Supply Chain doit donc désormais être envisagée selon six dimensions complémentaires : coût, qualité, délai, agilité, résilience et durabilité.
Deux environnements, une même logique de flux
Le parallèle devient encore plus évident lorsque l’on observe la chaîne de valeur de bout en bout.
Dans l’industrie comme à l’hôpital, on retrouve une succession d’étapes comparables : planification des besoins, approvisionnements et fournisseurs, stockage et préparation, distribution et mise à disposition, production ou acte de soin, puis service rendu au client ou au patient.
Derrière ces flux opérationnels se trouvent également les mêmes fondamentaux : une gouvernance claire, des rôles et responsabilités définis, des indicateurs permettant de piloter la performance ainsi que des données et systèmes capables de soutenir les opérations.
Les contraintes sont différentes. Les finalités également. Mais certains principes de l’excellence opérationnelle et de la Supply Chain restent largement transposables.
Quatre domaines offrent notamment un potentiel important pour faire évoluer la Supply Chain hospitalière.
1. Planification : anticiper plutôt que subir
Une activité hospitalière ne sera jamais totalement prévisible. Mais imprévisible ne signifie pas impossible à anticiper.
L’industrie a développé des mécanismes permettant de mieux synchroniser demande, ressources, stocks et capacités. Certains peuvent être adaptés au contexte hospitalier : mise en place d’un rituel de coordination inspiré d’un S&OP allégé, segmentation des produits et des flux, pilotage par les exceptions, intégration des contraintes opérationnelles réelles ou encore développement de scénarios simples permettant d’anticiper différentes situations.
L’objectif n’est pas de chercher à tout prévoir. Il est de mieux identifier ce qui peut l’être et de concentrer l’attention des équipes sur les événements qui nécessitent réellement une décision.
Anticiper plutôt que subir : la planification devient clé.
2. Logistique physique : réduire ce qui ne crée pas de valeur
Dans un environnement hospitalier, le temps des équipes est particulièrement précieux. Chaque déplacement inutile, chaque recherche de matériel ou chaque manipulation évitable mobilise du temps qui pourrait être consacré à des activités à plus forte valeur ajoutée.
Les principes issus de l’excellence opérationnelle industrielle peuvent ici apporter des réponses très concrètes : réduction des déplacements et manipulations inutiles, développement du picking et du kitting, adaptation des stocks à la consommation réelle, standardisation des modes de rangement et de préparation ou encore mutualisation de certains flux internes.
L’enjeu dépasse largement la seule réduction des coûts.
Une meilleure organisation des flux physiques permet aussi de réduire le temps consacré par les équipes à des tâches logistiques et de libérer du temps pour les activités de soin et, in fine, pour le patient.
3. Réseau logistique : rechercher le bon équilibre
Faut-il centraliser les stocks ou les rapprocher des utilisateurs ? Mutualiser certaines activités ou privilégier la proximité ? Augmenter les stocks pour sécuriser les opérations ou chercher à les réduire ?
Il n’existe évidemment pas de réponse unique.
L’enjeu consiste à trouver le bon équilibre entre centralisation et proximité, à positionner les stocks en fonction de la criticité des produits et des flux, mais également à dimensionner les capacités en tenant compte des besoins futurs. Cette réflexion est au cœur de la conception d’une stratégie et d’un réseau logistique performants.
L’expérience récente des Supply Chains industrielles apporte également un enseignement important : l’optimisation économique ne peut plus être le seul critère de conception d’un réseau.
Un modèle extrêmement optimisé en conditions normales peut se révéler particulièrement fragile lorsqu’une perturbation survient.
Un réseau performant n’est pas nécessairement celui qui coûte le moins cher. C’est aussi celui qui continue à fonctionner lorsque tout se dérègle.
La résilience doit ainsi être intégrée dès la conception du réseau logistique.
4. Pilotage : rendre les problèmes visibles pour agir plus vite
Les organisations performantes ne sont pas celles qui ne rencontrent jamais de problèmes. Ce sont celles qui les rendent visibles rapidement et disposent des mécanismes nécessaires pour les résoudre.
Cela ne nécessite pas nécessairement des dizaines d’indicateurs ou des systèmes extrêmement complexes.
Quelques KPIs simples et actionnables, associés à des rituels réguliers de pilotage et à des responsabilités clairement définies, peuvent déjà transformer profondément le fonctionnement d’une organisation.
L’enjeu consiste également à sortir progressivement d’un pilotage par fonction ou par métier pour adopter une vision end-to-end des flux : comprendre ce qui se passe depuis l’expression du besoin jusqu’à sa satisfaction et utiliser les données pour anticiper, prioriser et décider.
Autrement dit, il ne s’agit pas uniquement de mesurer la performance. Il faut mettre en place une organisation capable d’identifier les écarts, de décider et d’agir rapidement.
S’inspirer de l’industrie, pas la copier
Comparer industrie et hôpital comporte néanmoins un risque : vouloir transposer directement des modèles conçus pour un autre environnement.
Ce n’est pas notre conviction. L’hôpital n’a pas vocation à devenir une usine.
En revanche, il peut bénéficier de plusieurs décennies d’apprentissage et de professionnalisation de la Supply Chain industrielle, en sélectionnant et en adaptant les pratiques qui créent réellement de la valeur pour les patients et les équipes.
Trois évolutions nous paraissent particulièrement importantes.
D’abord, continuer à professionnaliser la Supply Chain hospitalière, en structurant davantage ses métiers et ses compétences et en investissant dans les outils, les données et les méthodes.
Ensuite, s’inspirer plutôt que copier-coller : comprendre les pratiques qui fonctionnent dans d’autres environnements, puis les adapter aux réalités et contraintes spécifiques de l’hôpital.
Enfin, faire de la Supply Chain un véritable levier stratégique, en renforçant la résilience et l’agilité des organisations et en utilisant la performance logistique pour libérer des ressources au bénéfice de la mission première de l’hôpital.
Vers une Supply Chain hospitalière créatrice de valeur
L’objectif final n’est évidemment pas l’optimisation pour l’optimisation.
Il s’agit de faire progressivement évoluer la Supply Chain d’une logique principalement centrée sur le support des opérations vers une logique de création de valeur pour l’établissement, les équipes et le patient. Une approche que nous mettons également en œuvre dans nos projets Supply Chain dans les secteurs de la santé, du médical et de l’industrie.
Une Supply Chain hospitalière performante, c’est plus de fluidité, plus de résilience et plus de temps pour l’essentiel : le patient.
Cet article reprend les principaux enseignements de l’intervention de Marc Such, Co-fondateur & Managing Partner, et Antoine Hassler, Senior Consultant chez SuCh Consulting, lors du SRAL 2026 à Montreux.
Quelques images du SRAL 2026
