Pourquoi la Supply Chain fait partie des victimes du Coronavirus?

Omniprésent dans l’actualité mondiale depuis le début de l’année, le Coronavirus ou Covid-19, est au centre des préoccupations.

Depuis sa découverte dans la ville chinoise de Wuhan, le virus ne cesse de gagner du terrain. On compte à ce jour plus de 75’000 infectés et 2’000 morts.

Mais au-delà de la crise sanitaire actuelle, de sérieuses implications sur l’économie mondiale sont constatées. Des multinationales telles que Apple, Swatch ou Huawei subissent de fortes perturbations et restrictions au niveau de leurs organisations logistiques.

Mais comment et pourquoi les Supply Chain sont-elles impactées ? Quels sont les enjeux auxquels elles font face suite à l’apparition de ce nouveau virus ? Et que peuvent-elles faire ? Voici les questions auxquelles nous nous intéresserons.

Bien que l’épidémie soit comparée à celle du SRAS de 2003, la Chine est désormais beaucoup plus développée et intégrée à l’économie mondiale. De plus, le Covid-19 affecte désormais l’offre et la demande, puisque la Chine est à la fois le plus grand fournisseur du monde, mais aussi un immense marché de consommation.

Les restrictions et retards d’expédition en provenance ou à destination de la Chine ont des répercutions locales, mais surtout internationales. Voulant limiter la propagation de l’épidémie, la fermeture d’entreprises et de ports chinois ainsi que l’annulation de nombreux vols et convois ferroviaires nuisent considérablement à l’économie mondiale.

L’un des premiers secteurs touchés est celui de l’électronique, où la Chine est un acteur central, détenant près de 70% de la production mondiale de smartphones et 50% des téléviseurs. L’arrivée du Coronavirus a paralysé plusieurs usines locales mises en quarantaine, ce qui a engendré de fortes perturbations de production et d’approvisionnement.

Deuxième exemple : le Mobile World Congress, une conférence géante sur les télécommunications qui devait avoir lieu le 12 février à Barcelone, a été annulée après le retrait de Vodafone, Facebook et d’Amazon.

Mais les victimes de l’épidémie ne résument pas uniquement au secteur électronique. Troisième exemple : 400’000 touristes chinois devraient annuler leurs voyages au Japon d’ici fin mars. Un grand navire de croisière en Asie a été interdit par cinq pays par crainte que les personnes à bord soient infectées.

A l’échelle international, la Corée du Sud, le Japon et les États-Unis sont les pays les plus exposés aux dangers : ils importent, de Chine, respectivement 205, 180 et 156 milliards de dollars par an (World Bank). De même, les États-Unis, Hong Kong et le Japon sont les 3 plus gros exportateurs vers la Chine, avec respectivement 480, 301 et 147 milliards de dollars par an (World Bank).

À l’époque du SRAS en 2003, la consommation chinoise de produits de luxe était de 8%. Aujourd’hui, elle se monte à 40% des ventes de l’industrie horlogère suisse et 30% de l’industrie globale du luxe, selon la banque Vontobel.

Nous venons de voir que l’impact économique de l’épidémie est indéniable. Au niveau logistique, il se traduit sous différente forme : surstocks, ruptures, incapacités à produire ou à livrer, annulations d’évènements, etc.

Ainsi, les répercussions de cette épidémie ont amené les organisations à prendre conscience de la vulnérabilité de leur Supply Chain, notamment au niveau de leur dépendance excessive à une source (ou région) d’approvisionnement quasi-exclusive qui peut représenter un risque considérable.

La prise en compte de tels facteurs externes est donc essentielle lors de la conception d’une stratégie logistique.

Une gestion des risques efficace est essentielle à la performance et à la pérennité d’une entreprise. Ainsi, même si l’apparition d’un virus d’une telle ampleur reste imprévisible et incontrôlable, la stratégie logistique mise en place doit permettre d’être réactif et flexible quelques soient les circonstances.

A ce jour, l’évolution du Coronavirus n’est pas encore connue et les actions à entreprendre ne sont pas clairement définies. Toutefois, en prenant les mesures nécessaires pour évaluer le risque et se préparer aux retombées potentielles d’un tel événement, les responsables Supply Chain peuvent en atténuer l’impact.

Les actions à court terme (immédiatement)

Tout d’abord l’entreprise doit prendre conscience des éventuels problèmes que sa Supply Chain peut rencontrer à court terme. Elle doit mettre en place un processus de gestion des risques décrivant des règles de décisions claires en cas de pandémie, et affecter des rôles et responsabilités au sein de son organisation.

Il est indispensable de mettre en place des programmes de surveillance et d’intervention en cas de rupture d’approvisionnement, dans tous les pays concernés par le virus, qu’ils soient déjà touchés ou enclin à l’être prochainement

Ensuite, la visibilité sur l’état des stocks, les encours d’approvisionnement et les commandes clients est critique et doit permettre de prendre des décisions telles que l’affectation des produits disponibles : quel client doit être livré en premier ?

Concernant les approvisionnements il faut créer de la transparence sur les fournisseurs de premier, deuxième et troisième rang, les cartographier, mesurer l’état de leurs stocks et chercher d’autres sources externes si nécessaire.

Lorsque l’on sait que près de 80% des entreprises n’ont pas une visibilité totale sur leur Supply Chain (BCI Supply Chain Resilience Report, 2019), cela devient un véritable challenge !

Également, l’aspect juridique ne doit pas être sous-estimé et les implications financières liées à l’incapacité de livrer les produits aux clients doivent être clarifiées et anticipées.

Enfin, il ne faut ne pas oublier l’aspect humain : prendre soin des collaborateurs, suivre les précautions sanitaires et être solidaires avec les équipes locales en Asie, pour lesquelles le niveau de stress est probablement très élevé.

Les actions à moyen terme

A moyen terme, il est nécessaire de travailler sur les prévisions de ventes et d’approvisionnement en s’intéressant au bouleversement de l’offre et de la demande, pour éviter le bullwhip effect. En parallèle, la constitution d’un stock de sécurité (stock tampon) pour les mois à venir apportera une marge de manœuvre qui permettra d’être plus réactif, en fonction de l’évolution de l’épidémie.

En complément, comme expliqué précédemment, la dépendance excessive à une seule source d’approvisionnement représente une véritable fragilité dans une chaîne d’approvisionnement. Pour faire face à de potentielles pénuries de matériaux ou de capacités de production, la diversification des fournisseurs est cruciale et permet de diluer les risques.

Les actions à long terme

Qu’il s’agisse de catastrophes naturelles ou de maladies infectieuses, les tendances des dernières années démontrent une augmentation de leur fréquence.

Pour se préparer aux futures situations à risque, les responsables Supply Chain et leurs équipes doivent mener un exercice de construction de scénarios (faire varier les sources d’approvisionnement, les itinéraires, la localisation des stocks…) et élaborer les plans d’actions associés (Business Continuity Plan). Il ne s’agit pas d’analyser « si » une perturbation se produira, mais d’établir des plans d’action rapidement déployable « quand » une catastrophe se produit.

Être mieux préparé que la concurrence pourrait même ouvrir de nouvelles opportunités, face à la concurrence, lors de la prochaine perturbation.